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彭剑锋:企业的灯塔是企业家
来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx) | 作者:lavicky | 发布时间: 2021-11-03 | 330 次浏览 | 分享到:

导读

10月30日,《迷航的灯塔:逆增长年代的生存智慧》线上新书发布会顺利举办。根据嘉宾分享内容整理(有删减)。


对话嘉宾:

彭剑锋:华夏基石管理咨询集团董事长,中国人民大学教授、博导,《华为基本法》起草人之一

杨杜:华夏基石领衔专家,中国人民大学教授、博士生导师,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

吴春波:华夏基石领衔专家,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

孙健敏:华夏基石领衔专家,中国人民大学劳动人事学院教授、华为基本法六君子之一


主持人:

孙波:博士,中国劳动关系学院人力资源管理研究所所长、副教授,华夏基石管理咨询集团执行副总裁


企业的灯塔是企业家,面对全新的管理环境,企业家需要认知的提升,需要夯实底层逻辑

孙波:请四位老师先介绍一下自己的年度观察和对管理的思考。

杨杜:我觉得我们的生活越来越数字化,我们要适应这个时代。今天的主题是:迷航的灯塔。为什么会迷航?因为中国的经济发展已经驶入大海,不像过去只行驶在河道。既然走到了大海就是到了无人区。我们得自己想象灯塔是什么,在什么地方。

不过我今天想讲的,不是大海边的灯塔,而是走在路上防止掉到坑里的。这两者听起来好像不一样,但实际上有很多类似的地方。

我和很多的优秀企业家合作,总体的感觉是机会越来越多,路子越来越宽,方法和模型也越来越多。不过要想象出一个企业发展的大方向是一件很不容易的事情。所以我想分享的是,当机会越来越多的时候,我们能不能够去聚焦在成功率比较高的地方,而不是那些机会主义的地方。

我想提出一个词——“杨杜陷阱”,指的是当机会、资源越来越多的时候,企业家忘掉了自己,然后分散了注意力,从而忘记了正确的方向。我发现多元化的企业超过7个板块的,基本上就到了陷阱的边缘。为什么呢?因为当企业超出7个板块之后,板块与板块之间的复杂度基本是几何级的,企业家几乎已经无法驾驭,更不用提有效管理了。

对于企业来讲,如果想找到灯塔,不迷茫,不迷航,最多可以做3~5个板块。因为每个板块下面都有很多同类的公司在做,你要去想,你比他们高明在哪里?你比他们优势的资源在哪里?你比他们抓机会的能力强在哪里?

企业追求的东西越多,企业的坑就会越多,也会给企业带来很多的迷茫,最终让企业像航船一样撞上冰山

孙健敏:这几年不仅仅因为疫情,全世界都进入了无人区。这个世界已经不存在给我们指方向的东西。不仅是大企业在迷茫,小企业也在迷茫;不仅是组织在迷茫,个人也在迷茫。大家都在困惑,当然也在做一些探索。

在探索和思考之后还要想怎么做,怎么生存?企业的活着和贫民窟里的活着有怎样的不同?前年韩国得了奥斯卡金奖的影片《寄生虫》让我特别感慨,这部影片表现的是韩国人或者亚洲人的故事,但实际上用的是北美或者好莱坞的思维方式。

影片讲的是房子的佣人最后成为了房子的主人,并且还过得非常好的故事。从做企业的角度来讲,也让我们思考如何定义生存。

当年我们在华为,任正非提出华为的最高战略是活下去的时候,我们并不清楚活下去的标准是什么,具备什么样的条件才能够活下去。

经过这么多年的反思,我认为灯塔应该在心中,那心中的灯塔是什么?我把它定义为三个问题,就是哲学家和北大门卫都会问的三个问题:你是谁?你从哪里来?你到哪里去?这好像是吃饱了撑得的问题,但老祖宗说人贵有自知之明,我们得想清楚这几个问题。

吴春波:灯塔不会迷航,我认为对于企业家来讲,那个灯塔应该是常识,换成大家熟知的一个词就是底层逻辑。

我给大家推荐一本书柯林斯的《再造卓越》,它解释了那些卓越的企业为什么会栽跟头。第一点就是狂妄自大。狂妄自大就是心乱,失去了定力。第二点是盲目扩张。刚才杨杜老师说的很委婉,说企业超过七个板块能力就会达不到,我个人认为是贪婪,就是看着别人赚钱自己不甘心,最终超越了自己的能力、资源,不断背弃自己的战略。

当下,企业要走出迷茫,应该研究那些失败的企业,他们为什么失败了,明白中国企业为什么在相同的路上在同样的位置犯了同样的错误。

企业还应该像华为一样,坚持压强原则。自己选定的方向,就应该投入足够的资源,如果我们把一个版块、一个领域干好就能够赚到钱,何必要做很多,也许还赚不到钱呢。当下有很多被割韭菜的现象,其实本质上就是贪婪。

另外,企业需要学习领先企业的探索和实践。华为目前进入了无人区,任总对无人区的定义是:前面没人,后面没有人,中间没有规则。任总最喜欢的一句话是克劳塞维茨在《战争论》中的那句话:将领的作用是在战争一片混乱的时候,发出微弱的光亮,去照亮前行的路。也就是说领导者需要有内心之火,为他人照亮道路。

总之,企业家的迷失,首先在于企业家失去了方向。在浮躁的年代,我们更应该坚守曾经坚守过的东西,比如坚守主航道。虽然面对很多不确定性。但是应该坚定地按照自己的内心的选择持续地走下去。另外企业家自己要去反思,对失败案例进行总结,向其他优秀的企业去学习。

但是如果一个企业只是一言堂,都不讲真话、实话,企业的战略就会变得虚幻。

彭剑锋:这本书的书名叫《迷航的灯塔》,有老师说不合适,因为灯塔不会迷航,但我还是赞成这个书名。为什么呢?在我看来,企业的灯塔是企业家,但是现在越来越多的企业家感到迷茫。今年中国很多的大企业出问题。很多过去很成功的企业出了问题,这样很多企业家找不到方向。还有很多企业家面对新的环境,面对中美新的关系状态,面对企业新的发展阶段,还是按照过去的思维方式去应对、去解决,却不奏效,从而进入新一轮的迷茫期。

中国企业走到今天,面对全新的管理环境,企业家需要认知的提升,需要夯实底层逻辑。要找到新的发展方向,企业家必须调整心态,必须回归到长期价值主义,坚持科技向善,坚持为客户创造价值。

我们很多的互联网企业、科技企业已经走在了世界的前列,但这一两年问题也越来越多。比如大数据违背了客户价值,没有提供让大家放心的产品,甚至剥夺消费者的选择权,这种模式是野蛮生长,不符合我们共同富裕的社会要求。数智化时代,企业必须进行变革。根据我们的观察,企业进行数字化转型最大的障碍还是企业家。也就是说,灯塔不能引领新的科技方向。

旧地图是找不到新大陆的,企业家需要开启新一轮的自我革命,然后才可能带来新一轮的成长。


数字化是时代大趋势,它改变了组织和人之间的关系,改变了企业内部的生产关系,但有六个字须坚持:守常识、务正业

孙波:数字化和数智化这两年是特别火热的词,不知道几位老师怎么看?

杨杜:最近一两年,人们为什么关注数字化和数字化转型?我认为一个非常根本的东西在于,学问是分层次的。比如做一件事情,最基础的是土木工程。之后是机械设备,之后是电子信息,再之后是数学。再或者刚开始是人力,后面是畜力,再后面是机械力,而现在是算力,不管是量子计算还是电子计算。它可以成为一种无人的状态,并且超过人的能量。也就是通过非常厉害的人,把模型算法搞定实现无人化,我认为这是时代的趋势。

回到我们今天的主题——迷航,我认为我们不仅要把一件事情做到数字化,作为企业家和管理者还需要算清边界。也就是说,企业要走主航道,它两边有马路牙子,对未来要有灯塔、北斗星、愿景或者常识去约束,不要算了半天,底层逻辑混乱,这样目标永远实现不了。

今天企业需要加强算法,找到边界。我认为企业要有良好的生存空间,不能随便越过四条界。第一条不能违规,比如党纪国法之类。第二条不能过度,比如创新不能过度,不能为了创新而创新,最后只能找死。第三条是不做什么事,就是什么业务应该做,什么业务不应该做。第四条是不交什么人,人是分不同类别的,不要见什么人都去合作。比如羊和羊在一起能够和平共处,但是如果羊交了一个大灰狼,后果可想而知。所以企业要把主航道搞定,非常重要的是要把四条边界搞清楚,要有自律精神,不能狂妄。

彭老师讲过,再大,大不过客户;再牛,牛不过政府。我加一句:再强,强不过时代。

总之,干什么,是为了活下去;不干什么,是为了不找死。

孙健敏:杨杜老师解读数字化,非常重要的一部分就是算法算力。算法从本质上来讲是用机器思维代替人力人脑思维。比如现在的人工智能不仅快,并且可以超越一般人的能力。不过我关注的是那些机器替代不了的人力,比如快递员。

数字化对我们更大的挑战是数据,它让决策变得有依据。数字化可以通过对行为数据的抓取提供我们想要的东西。数字化不仅改变了企业的经营模式,而且影响着整个人类社会的生存方式,它也意味着人类思维方式的调整。

如果我们认同灯塔就在心中,那我们每个人都是自己的老板,每一个员工都不可能只完全认同老板的灯塔,这就意味着企业需要通过大数据来设计自己的盈利模式、成长路径。

当我们进入无人区,当没有人告诉我们什么是规则,或者规则还没有制定好的时候,我们需要遵循一些基本的原则,这里的原则就是灯塔。比如现在提倡的长期主义,古人就说过:人无远虑,必有近忧。对企业来讲,依然如此。所以企业遵循的原则不应该超出我们做人的基本原则。人要有清晰的定位,企业也是如此。

还有很多的问题是数字化解决不了的,最终还是人的问题。

吴春波:上世纪泰勒的科学管理就是基于数据的管理,所以今天讲数字化不是新的提法。只是现在由于人工智能的出现,又在拥抱数字化。大家不要忘了,从2013年起,我们拥抱过互联网精神、拥抱过互联网思维、拥抱过3D打印,但是现在是什么状态呢?

说到数字化,我给大家讲个故事:浙江一个地区用数字化,监测行人违章过马路,结果有个人违章3800次,这个人是董明珠,因为公交汽车上印着她的头像,所以大家不要迷信数字化。

数字化或数据化,是一种趋势。如果按照二八法则,我们需要把80%的精力用于做好当下的事情,否则很难有未来。

我们中国人讲究理念先行,但另外一个方面,也过于热衷追时髦和流行,我觉得这是不淡定的表现。我认为应该坚持:守常识、务正业。

我理解的数字化是一个工具,对很多企业而言,首先要解决一些最基本的问题,尤其是人的问题,因为数字化都是高智商的人玩的。华为为什么要实行天才少年招聘计划?因为靠现有的人,数字化很难做起来。

我们要拥抱数字化,也要看到自己身处的条件。当下,做好自己的本职工作最重要。

彭剑锋:数字化是大趋势,它代表一个新的时代,改变了组织和人之间的关系,改变了企业内部的生产关系,它本质上是一场革命。世界文明从农业文明到工业文明再到智能文明,在工业文明时代,我们落后于西方;在智能文明时代,尤其在互联网运用层面,我认为我们中国和其他国家是同步的。虽然在底层方面,我们可能不如西方。

当然,数字化不是一蹴而就的。首先,我们要明白数字化是有发展阶段的,中国信息化的底子薄。但是经过这一轮疫情,我们积累了海量的数据。为什么我们能够精准防疫,就在于大数据的应用。通过大数据,企业可以个性化地了解消费者的需求,全面提升系统效率。

在智能化时代,机器可以自学习。人机物三者之间,可能会呈现出一花一世界,一叶一菩提的状态。也许机器人到13岁就有谈恋爱的需求,到18岁就有结婚的需求。从这一点来讲,有了数据就有了智慧。

为什么我对中国的经济比较乐观?是因为它能够代表中国的国运。中国国运的背后是需要数字化、智能化积累的。华为的5G其实不是用于手机,而是更多地适用于产业互联网和工业互联网。

美国为什么要打压华为?是因为在工业互联网和产业联网时代,5G是基础。如果输了,就没有了国运。

中国企业要抓住这样的历史性发展机遇。首先,企业家需要进行认知革命,必须去学习,主动拥抱数字化,并且要承担起数字化的责任,而不应该把它交给其他人,我看到在很多企业把数字化的工作交给首席信息官,这是推不动的。三一重工、平安、华为、美的等企业经过数字化的转型升级,系统化的效率有了很大的提升,给企业带来翻天覆地的变化。

当然,数字化也带来新的问题,比如有一家企业,他们100多个电焊工,很多过去是劳动模范,但是现在用机器人替代,企业不再受996 的约束,不用付加班费,甚至不受限电的影响。但是这些电焊工遇到的问题怎么解决,他们的生活怎么办,这是未来很多企业可能会面临的问题。

在未来,企业不管怎么做,还是打造“三好”——好人,好产品、好组织。大数据时代,如果你人品不好都会被记录在案。所以这是一个好人品赚大钱的时代,也会推动中国的进步。

孙健敏:彭老师有句名言,“要和高手过招”,彭老师提到的这些企业都是走在前列的,我关注的是大多数的80%。不过彭老师提到的很多概念要落地,需要往下挖,比如思维方式的革命,如何革?革什么?要解决这两个问题,首先要搞清楚现有的思维方式是什么,不是在做的时候,要思考清楚,而是在想的时候都需要思考。

我认为数字化有三个挑战:一是公开透明。这对很多企业来讲是困难的,因为企业有太多的不得已。二是用事实说话,这就意味着它不取决于你的位置,也不取决于你的权力,而在于你是否拥有数据,管理的决策和模式也必须是自上而下和自下而上相结合。三是数字化后员工怎么办?用什么样的理由和方式去妥善安排和处理?在操作层面都没有一个明确的套路。

要解决这三个问题,意味着要改变思维方式,也会让企业的数字化面对非常艰难的挑战。

中国很多的老板都是叶公好龙,说是一回事,但是要让个人去调整是很困难的事情,因为本性难移。

彭剑锋:我认为数字化时代三类人会面临挑战。第一,不讲信用的人,没有人愿意与他合作,会活得越来越艰难;第二,自私不利他的人也会寸步难行;第三,不讲事实的人也没人理你。

中国人比较喜欢桌面下谈,未来需要回到桌子上面来谈,黑的就是黑的,白的就是白的。过去我们讲灰度,认为灰度思维比西方的二元对立高明,但是未来有大数据说话,黑的就是黑的,白的就是白的,好像与西方的二元对立又趋于一致。

还有我们每个人都留下大量的数据,意味着我们都成为透明人,这对我们来讲是不是变得更幸福?如果数字化之后,科技不能向善,那可能会对人类带来灾难。

吴春波:很多企业是披着数字化的外衣来进行数字化的,比如学校的考核,线上来做,显得数字化,但是考核的内容还是老一套。

另外,数字化必须舍得投钱,没有大量的投资,是不可能实现数字化的。并且企业数字化完了之后还不一定赚钱,那企业如何度过艰难的两三年?企业不应该把数字化过度地浪漫化,任何企业的转型都意味着风险。所以企业只有多赚钱才能数字化,数字化之后才能赚更多的钱,这是一个正向的逻辑。对于这几点企业要有正确的认识。


不管外部环境多么艰难,企业家要自我点亮灯塔

孙波:生态组织也是比较多的提法,该如何理解生态化战略?

杨杜:生存是任何一个企业不应该忘记的事儿,不管是做大、做强、做新,或者数字化也好,迷航也好,都是为了活下去。那活多久呢?最好能活得长一点。活着要赢,也就是要有战略思维,这是第一层。人也好,钱也好,如何布局,让自己有相对的优势,这是第二层。第三层是盈亏,也就是投入产出。这样的顺序不能乱,它也是生存的智慧。只有把这些问题考虑清楚,高层才知道企业的未来走向哪里,中层才能想清楚该做什么。只有把这些抓好企业才能多少走出迷航。

彭剑锋:未来企业要活下去,我认为:第一,企业家要有活下去的理想与信念,不管现在的外部环境多么艰难。不管面临怎样的困难和困境。都要有活下去的信念,要对未来充满信心。灯塔不能灭,企业家要自我点亮灯塔。第二,企业家要进行自我革命。数字化时代组织要实现“六化”:战略生态化、组织平台化、人才合伙化、运营数字化、产业社会化、领导赋能化。这“六化”和传统企业的思维是不一样的。

吴春波:我谈四个“自”。自我约束,随心所欲不逾矩。自我激励,做企业是一件非常不容易的事情,企业家需要不断给自己打气去克服各种困难。还有两个“自”,是自我批判和自我修复。

孙健敏:企业家需要考虑三个问题:

第一,你想干什么?很多时候我做着自己不想做的事情。人与人之间有很大差异,但说境界也好,说格局也好,都与想干有关系。想干还包含着应该干什么,也就是如何去定义它?站在个人、组织、国家、人类的角度该干什么?这里边有义务,还有角色意识。

第二,能干什么?90%的人是成不了任正非的。我就想做个普普通通的人,做一片绿叶,当然,这并不意味着我们不可以学习。当我们把灯塔装在心里的时候,就意味着我们会对自己有清晰的定位。对企业来讲也是一样的,从理论上来讲,潜能是无限的,但实际上,每个企业都有它自己的局限。

第三,怎么去做?要有方法,还要有方法的使用。同样的方法,不同的人使用的结果是不一样的,就比如同样的菜谱,不同的人炒出来是不一样的。


(文字整理/编辑 薛冬霞)